– 인류는 역사적으로 엄청난 양의 노하우를 축적해왔습니다. 그리고 이 노하우는 자격을 갖추고 열심히 일하는 사람들에게 맡겨졌습니다. 그들은 이 노하우를 사용하여 위대한 일을 성취했습니다. 그러나 노하우는 관리하기가 매우 어렵습니다.
피할 수 있는 실수는 의학, 금융, 비즈니스 및 정부를 포함한 많은 분야에서 사기를 떨어뜨리고 있습니다. 참을 수 없을 정도로 답답함을 느낍니다. 이 문제의 원인은 점점 더 명확해지고 있습니다. 지식의 양과 복잡성은 우리의 가능성을 능가합니다. 이 지식은 우리를 구해 주었지만 또한 우리를 무겁게 짓눌렀습니다.
이제 우리는 실패를 극복하기 위한 전략을 개발해야 합니다. 우리는 경험을 바탕으로 사람들의 지식을 사용하고 피할 수 없는 인적 부족을 보상하는 전략이 필요합니다. 다음은 그러한 전략 중 하나입니다. 너무 단순해서 황당할 수도 있고, 오랜 세월 높은 수준의 기술과 노하우를 쌓아온 사람들에게는 미친 것처럼 보일 수도 있습니다.
이 전략은 체크리스트입니다.
– 복잡한 환경에서 의료 전문가는 두 가지 문제에 직면합니다. 첫 번째는 인간의 기억력과 주의력이 완벽하지 않다는 것입니다. 특히 일상적인 일상적인 문제는 긴급한 사건 앞에서 쉽게 잊혀집니다(환자가 토하고 흥분한 가족이 무슨 일이 일어나고 있는지 알아보기 위해 의사를 서두르고 환자의 맥박이 측정되지 않았다는 사실을 잊기 쉽습니다). 불완전한 기억력과 산만해지기 쉬운 상황은 엔지니어가 “전부 아니면 전무” 프로세스라고 부르는 상황에서 특히 위험합니다. 케이크 재료를 사기 위해 가게로 달려가거나, 비행기에서 이륙할 준비를 하거나, 병원에서 환자를 진단하는 등의 상황에서 중요한 요소를 놓치면 모든 노력이 물거품이 됩니다.
– 또 다른 문제는 사람들이 모든 단계를 기억하고 하나를 건너뛰어도 괜찮다고 생각한다는 것입니다. 많은 복잡한 단계를 거쳐야 하는 작업을 수행할 때 모든 단계가 항상 중요한 것은 아닙니다. 비행기 엘리베이터 컨트롤은 일반적으로 비활성화되어 있으므로 반드시 확인할 필요는 없습니다. 환자 50명 중 1명은 4가지 활력 징후를 측정하여 걱정스러운 문제를 발견할 가능성이 있습니다. 사람들은 일반적으로 “문제가 된 적이 없습니다.”라고 말합니다. 그러다 문제가 되는 순간이 온다.
체크리스트는 실패에 대한 계획을 제공합니다. 이것은 우리가 취해야 할 최소한의 단계를 분명히 상기시켜줍니다. 체크리스트는 또한 당신이 더 잘 수행할 수 있도록 규칙을 설정하는 역할을 합니다.
– 체크리스트에도 한계가 있습니다. 그렇기 때문에 체크리스트가 도움이 될 때와 그렇지 않을 때를 아는 것이 매우 중요합니다. 복잡성 과학을 연구하는 York University의 Brenda Zimmerman 교수와 토론토 대학의 Solom Gloverman 교수는 세계의 많은 문제를 세 가지 범주로 나누었습니다. 간단한 문제, 복잡한 문제, 복잡한 문제가 있습니다. 혼합 밀가루로 케이크를 굽는 것은 간단한 문제입니다. 레시피가 있기 때문입니다. 배워야 할 몇 가지 기본 기술이 있지만 일단 기술을 마스터하고 레시피를 따르면 성공 가능성이 매우 높습니다. 달에 로켓을 보내는 것은 복잡한 문제입니다. 일련의 간단한 문제로 나누기가 어렵습니다. 이 문제에 대한 따라하기 쉬운 팁이나 트릭은 없습니다. 성공하려면 많은 사람이나 팀이 필요하며 전문성과 기술도 필요합니다. 예상치 못한 문제가 자주 발생합니다. 이러한 질문에 관해서는 관련된 사람들 간의 타이밍, 협업 및 조정이 중요합니다.
자녀 양육은 복잡한 문제입니다. 로켓을 달에 보내는 방법을 배우면 다른 로켓과 과정을 반복하여 기술을 배울 수 있습니다. 이 로켓과 저 로켓이 같기 때문입니다. 하지만 교수들은 아이를 키우는 일이 그리 쉽지만은 않다고 지적한다. 모든 어린이는 고유한 성격을 가지고 있습니다. 첫째 아이를 키우면 경험치를 쌓을 수 있지만, 그렇다고 해서 둘째 아이를 성공적으로 키울 수 있다는 보장은 없다. 전문 지식은 도움이 되지만 충분하지는 않습니다. 사실 두 번째는 첫 번째와 완전히 다른 접근 방식이 필요할 수 있습니다. 복잡한 문제의 또 다른 특징이 있습니다. 결과를 예측할 수 없다는 것입니다. 그러나 우리 모두는 자녀를 잘 키울 수 있다는 것을 알고 있습니다. 그것은 단지 복잡합니다. 비행기 추락을 피하는 방법, 중심 정맥 감염을 피하는 방법. 물에 빠진 환자를 구조하는 기본 요령은 매우 간단합니다.
– 물론 문제가 생기기까지는 다양한 요인이 작용했다. 첫 번째 경우에는 방향타와 엘리베이터 컨트롤에만 집중하면 되었습니다. 두 번째 경우는 멸균 상태를 유지하는 한 문제가 되지 않았고, 세 번째 경우는 관상동맥 수술을 미리 준비하는 것으로 충분했다. 이것은 엔지니어가 누구나 처리할 수 있는 “강화 기능”이라고 부르는 것입니다. 즉, 필요한 조치를 안내하는 체크리스트와 같은 도구로 해결할 수 있는 비교적 간단한 문제였습니다.
– 예. 진정한 교훈은 극도로 복잡한 상황(필요한 지식이 개인의 지식을 초과하고 불확실성이 있는 경우)에서 모든 방향을 제시하려는 중앙 정부의 시도는 실패할 수밖에 없다는 것입니다. 반대로 개인의 단순한 행동만으로는 문제가 해결되지 않습니다. 그러면 무정부 상태가 됩니다. 오히려 자유와 예측이라는 상반된 요소가 조화를 이루어야 합니다. 예를 들어 통합 및 조정해야 할 사항을 예상하고 진행 상황을 평가하며 공통 목표를 향해 작업합니다.
– 초고층 빌딩을 짓는 건설업 종사자들이 깨달은 사실이다. 그들은 이 발견을 간단한 체크리스트로 체계화했습니다. 일상생활에서 풀 수 없을 것 같던 복잡한 일들을 처리할 수 있게 해주었다. 이를 위해서는 몇 가지 요소를 서로 비교 평가해야 했습니다. 예를 들어, 자유와 규율, 기술과 프로토콜, 전문성과 집단적 협업 간에 균형이 필요합니다. 그리고 체크리스트와 균형을 맞추려면 두 가지 상반된 형태를 취해야 합니다. 첫째, 일련의 점검을 통해 단순하지만 중요한 단계가 누락되지 않았는지 확인해야 합니다.
– 그런 다음 직원들이 뉘앙스와 예측 불가능성을 관리하기 위해 그들이 알고 있는 최고의 전문 지식을 사용할 수 있도록 권한을 부여하는 동시에 서로 대화하고 조정하고 책임을 지도록 하는 또 다른 검토. Katrina와 Builders를 보면서 한 가지 이론을 생각해 냈습니다. 복잡한 상황을 마스터하고 성공하려면 체크리스트가 필요합니다. 항상 판단의 여지가 있지만 그 판단은 체크리스트를 통한 프로세스를 통해 개선될 수 있습니다.
– 잘못된 체크리스트는 모호하고 너무 길며 작성하기 어렵고 비실용적입니다. 체크리스트가 사용되는 사이트에 대해 아무것도 모르는 직장인들이 만들어 갑니다. 그들은 체크리스트를 사용하는 사람들을 바보 취급하고 모든 단계를 설명하려고 합니다. 그들이 만드는 체크리스트는 사람들의 두뇌를 활성화시키기보다 멈추게 하는 역할을 한다.
반면에 좋은 체크리스트는 정확하고 효율적이며 간결하여 심각한 상황에서도 쉽게 사용할 수 있습니다. 좋은 체크리스트는 모든 것을 설명하려고 하지 않습니다. 체크리스트 하나만으로는 비행기를 조종할 수 없습니다. 대신 가장 중요하고 필수적인 단계를 상기시키는 역할을 합니다. 즉, 고도로 숙련된 전문가도 잊거나 간과할 수 있는 단계를 상기시켜줍니다. 좋은 체크리스트는 매우 유용합니다. Boorman은 체크리스트의 가능성이 제한적이라고 강조했습니다. 물론 체크리스트는 전문가가 복잡한 프로세스를 관리하거나 복잡한 기계 설정을 기억하는 데 도움이 됩니다. 체크리스트는 우선 순위를 명확히 하고 팀워크를 장려합니다.
– Smart는 그가 연구한 벤처 캐피탈리스트가 그러한 사람을 찾았는지 알 수 있는 6가지 방법을 확인했습니다. 정말 태도의 문제입니다. 그는 한 유형의 투자자를 “예술 평론가”라고 불렀습니다. 마치 미술평론가가 한 눈에 그림의 질을 평가하듯이, 창업가를 보자마자 다년간의 경험과 직감으로 평가한다. “스펀지” 유형은 인터뷰, 현장 방문, 추천서와 같은 출처에서 찾을 수 있는 모든 정보를 흡수하면서 기업가 지망자에 대한 정보를 수집하는 데 더 많은 시간을 보냅니다. 그리고 그 정보를 바탕으로 직관적인 결정을 내립니다. 그러한 투자자 중 한 명은 Smart에게 자신이 “주변을 돌아다니며 주의를 기울이는” 경향이 있다고 말했습니다.
“조사자” 유형은 공격적으로 기업가에게 질문을 퍼부어 그들의 지식이 얼마나 깊은지, 가상의 무작위 상황에서 어떻게 반응할지 측정합니다. ‘애독자’형은 사람을 판단하기보다 마음을 얻는 데 집중하는 유형이다. 터미네이터 유형은 이러한 노력이 궁극적으로 실패할 것이라고 보고 기업가를 평가하는 과정을 건너뜁니다. 그들은 최고의 아이디어라고 생각하는 것을 구매합니다. 따라서 기업가가 무능하다고 생각되면 그를 해고하고 다른 기업가를 찾으십시오.
마지막으로 Smart가 “비행 기장”이라고 부르는 투자자가 있습니다. 체계적이고 체크리스트 중심의 업무 방식을 취합니다. 그들은 실제 실수와 다른 사람에게서 배운 교훈을 조사하고 공식적인 통제를 업무 프로세스에 통합했습니다. 그리고 그들은 직관적으로 매우 좋은 후보라고 생각하는 단계와 프로세스를 건너뛰지 않고 이러한 단계와 프로세스를 사용하도록 스스로 훈련하는 유형의 사람입니다.
시간이 지남에 따라 Smart는 벤처 자본가의 성공을 추적했습니다. 어떤 스타일이 가장 효과적이었는지 의심의 여지가 없으며 독자인 당신은 이제 그것이 무엇인지에 대한 아이디어를 가져야 합니다. 그것이 비행 기장의 스타일입니다. 체크리스트 기반 접근 방식을 따랐던 투자자들은 나중에 무능력을 이유로 고위 경영진을 해고해야 하거나 초기 평가가 부정확하다고 결론을 내릴 가능성이 10% 더 높았습니다. 나머지 투자자들은 그렇게 할 확률이 적어도 50%였습니다.
